传统治理 VS 敏捷治理：如何在“放权”中实现有效“治理”？（附敏捷转型的实用方法、工具和模型）

原创2024-08-26小艾老师

Scrum Master敏捷专家认证（CSM）知识体系考证须知证书含金量培训大纲 3分钟小视频我要提问

Scrum Master 认证是针对 Scrum Master（敏捷项目管理中的角色）的专业认证。Scrum 是一种敏捷开发方法，Scrum Master 则是负责指导和推动 Scrum 团队的角色。获得 Scrum Master 认证可以证明个人在敏捷项目管理方面具备一定的知识和技能，并且对Scrum方法有深入的理解和实践经验。这对于在敏捷环境中工作的项目经理、团队领导或相关专业人士来说，可能有助于提升他们在职场上的竞争力和专业认可度。

中文名Scrum Master敏捷专家认证（CSM）
英文名Certified Scrum Master
英文简称CSM
颁证机构Scrum Alliance（Scrum敏捷联盟）
证书类别敏捷
同类认证ACP、ITIL4 HVIT、DevOps

一提到“敏捷治理”，很多人可能会感到不解：敏捷和治理完全不搭啊。治理通常意味着控制、问责以及职权，而敏捷则代表着非正式、简单以及实验性，甚至是“无政府状态”。听起来好像两者是水火不容，但其实不然。

01_敏捷治理

敏捷治理的核心在于找到一种平衡点：既要_团队能够快速响应变化，自主做出决策，又要确保这些决策和行动符合组织的整体目标和价值观。

敏捷治理，是企业整个治理体系的一部分，但敏捷治理与传统的“命令和控制”的治理思维确实不兼容。敏捷治理的思路是：“控制”团队“ → ”激发“团队的转变。

敏捷治理并不是要取代传统的治理，而是在传统的治理的基础上，融入敏捷的理念，让治理变得更灵活、更具应变能力。

02_敏捷中的“放权”

放权是敏捷的核心理念之一，它强调将决策权下放到_接近实际情况的团队和个人。

这种做法带来了诸多好处：

快速反应：团队能够迅速根据市场变化做出调整，能够快速做出决策，减少了层层审批的时间，提升了产品质量和客户满意度。
激发创新：赋予团队自主权，鼓励成员提出创意和改进建议，促进创新氛围的形成。
提升责任感：当团队成员参与决策时，他们对结果的责任感会加强，进而提升工作积极性和绩效。

提升团队协作：放权鼓励团队成员之间的沟通与协作，促进分享和团队建设。

然而，放权并非意味着失去控制，治理仍然至关重要。

03_敏捷环境中的“治理”

治理在敏捷环境中主要体现在以下几个方面：

组织结构和团队自组织

敏捷治理鼓励组织采用扁平化结构，减少管理层级，以提高决策速度和效率。
团队被赋予更大的自治权，能够自我组织和自我管理，以适应快速变化的需求。

领导和决策

_在敏捷治理中扮演着支持者和协调者的角色，而非传统的命令和控制者。
决策过程更加分散，团队成员可以参与到与他们工作直接相关的决策中。

流程和方法论

敏捷治理需要定义清晰的流程和方法论，以指导团队的工作。
这些流程和方法论应该足够灵活，能够适应不同项目和团队的特定需求。

持续改进

敏捷治理强调持续改进的文化，团队定期回顾他们的工作方式，并寻找改进的机会。
改进可以是流程、技术、工具或团队协作方式的任何方面。

透明度和沟通

敏捷治理要求高度的透明度，所有团队成员和利益相关者都能够访问项目信息和进度。
沟通应该是开放和诚实的，以建立信任并促进协作。

风险管理

在敏捷环境中，风险管理是一个持续的过程，团队需要识别潜在的风险并制定应对策略。
敏捷治理鼓励快速识别问题并采取措施，以_小化风险的影响。

度量和反馈

敏捷治理使用度量指标来监控项目和团队的表现，如燃尽图、速度图和故事完成率。
定期收集和分析反馈，以指导决策和改进。

技术和工具

敏捷治理支持使用适当的技术和工具来支持敏捷实践，如持续集成、自动化测试和敏捷项目管理工具。
这些工具应该能够提高团队的效率和协作能力。

合规性和标准

尽管敏捷强调灵活性和适应性，但组织仍需确保遵守行业标准和法规要求。
敏捷治理需要在遵守合规性的同时，保持敏捷性和创新性。

变革管理

实施敏捷治理往往伴随着组织变革，需要管理这种变革，以确保团队成员接受和适应新的工作方式。
变革管理包括沟通计划、培训和支持，以帮助团队成员过渡到敏捷环境。

04_实现敏捷治理的一些方法和工具（收藏）

1、战略解码五步法

通过外部视角的学习借鉴与内部视角的认知剖析，推动战略转化为可执行的行动计划（形成作战地图），助力业务目标达成。

2、“自上而下与自下而上相结合”的授权方法

授权优化从“自上而下”升级为“自上而下与自下而上相结合”，聚焦于业务驱动。

3、敏捷转型的路径与蓝图

大型组织的敏捷转型可以考虑横向拉通和纵向扩展的方式。

（1）横向拉通：从开发测试融合，到业务驱动的研发运营一体化四个阶段的闭环。

_阶段闭环：开发测试融合，组建研发部门内部的跨职能团队，提升自动化水平，降低修复成本；
第二阶段闭环：需求开发测试融合，将产品、研发、测试等角色融合，组建跨职能团队，提升产品交付价值与质量；
第三阶段闭环：研发运营一体化，实施产品自运营、自运维，打破了市场、研发、运维部门之间的壁垒，更多角色融入交付链路，提升业务响应力，建立价值反馈流；
第四阶段闭环：目标是逐步实现所有业务线都以跨职能团队为_小组织单元，实现业务敏捷性，持续提升企业的市场竞争力。

（2）纵向扩展：遵循“团队级敏捷、产品级敏捷和业务级敏捷”的纵向扩展和提升。每个企业都会经历，处于不同的阶段。

团队级敏捷：以小团队为单位开展敏捷转型，当试点结束后，组织往往会继续拓展敏捷转型的范围，鼓励更多的团队加入敏捷的阵营；
产品级敏捷：以整个产品的价值流为单位开展敏捷转型。产品级敏捷意在拉通产品价值流的上下游，将相互依赖的团队纳入同一个敏捷框架里；
业务级敏捷：经历了团队级敏捷到产品级敏捷，产品从无到有，直到产品发布的整个过程都已纳入了敏捷范围。但是这还不够，一些支持部门，比如人力资源、行政、财务、市场和销售等部门也应该被纳入敏捷转型的范畴。