PMI-ACP认证是由美国项目管理协会（PMI）于2011年推出的一种敏捷项目管理认证。它是PMI针对敏捷实践者的资格认证，同时也是敏捷项目管理的行业标准。该认证旨在评估从业者在敏捷方法、实践和工具方面的知识和技能，以及在敏捷环境中管理项目的能力。通过PMI-ACP认证，可以证明个人在敏捷项目管理方面的专业能力和实践经验。
PMI-ACP认证敏捷估算和规划的12条指导原则是什么
发布时间：2016.12.21
PMI-ACP认证敏捷估算和规划的12条指导原则内容是什么？美国项目管理协会PMI成立于1969年，是全球公认权威的国际项目管理组织，PMI经过多年调查发现许多项目需求不断地变更，成员小于10人的团队，套用以往’先做计划再做事‘的思维，项目根本推不动。因此，PMI提倡采用敏捷（Agile）的方法管理项目，并从2011年开始正式推出 PMI Agile Certified Practitioner（PMI-ACP）认证，是项目经理能够具备快速应变的能力。那么，PMI-ACP认证敏捷估算和规划的12条指导原则内容是什么？接下来艾威
PMI-ACP培训机构来为大家介绍。
敏捷估算和规划的12条指导原则：
1.让整个小组参与。
特定活动的主要职责可能会落在某个人或者某个分组身上，例如确定需求的优先级主要是产品所有者的职责。但是，在_求可能具有高价值的项目时，要让整个小组参与进来并做出_。例如，我们可以在一条建议中看到这一点，这条建议就是虽然可能很明显只有1~2个特定的小组成员会处理正在估计的故事或任务，但整个小组做出的估计才是_好的。小组成员分担的职责越多，小组可以共享的成功也就越多。
2.在不同层次上进行规划。
不要错误地认为发布计划会让迭代计划没有用，反过来也一样。发布计划、迭代计划和每日计划分别以不同的精度覆盖了不同的时间范围，而且各有其特定的用途。
3.使用不同度量单位，让对规模和持续时间的估计保持独立。
让对规模和持续时间的估计保持清晰区别的_佳方法是使用不会造成混淆的独立度量单位。使用故事点来估计规模，再使用速度把规模转换到持续时间是完成这一工作的好办法。
4.用功能或者日期来体现不确定性。
没有哪个计划是必然发生的。要确定您制定的任何发布计划中都包含对不确定性的体现。如果新功能的量是固定的，就把不确定性表示为一个日期范围（“我们会在第三季度完成”或者“我们会在7~10次迭代中完成”）。如果日期是固定的，就需要表示在要交付的确切功能上的不确定性（“我们将在12月31日完成，产品至少会包含这些新功能，_多可能只会再包含那些新功能”）。不确定性较大的时候，就使用较大的单位（例如迭代、月，季后是季度）。
5.经常重规划。
利用每次新迭代开始的时候评估当前发布的关联度。如果发布计划是根据过时的信息或现在被证实为错误的假设制定，就更新它。使用重规划的机会来_项目总是瞄准着向公司交付_大的价值。
6.跟踪进度并沟通。
有许多利益相关者会对项目的进度很敢兴趣。通过经常发布有关小组进展的简单而易于理解的指示器来让他们了解进度。耗散图和其它让人一眼就能看明白的项目进度指示器是_好的。
7.承认学习的重要性。
由于项目既是向产品增加新能力，也是产生新的知识，所以必须更新计划来包含这些新知识。随着我们更多地了解客户的需要，会把新功能增加到项目中。随着我们更多地了解我们使用的技术或我们合作的情况，会调整对进度率的期望和希望采用的方法。
8.规划具有适当规模的功能。
在不久的 将来（接下来几次迭代中）就要增加的功能应该分解成相对较小的用户故事-通常就是需要1~2天，_多不超过10天的事项。我们_善于估计规模处于一个数量级内的工作。让用户故事都处于这一范围内，可以让我们在估计和规划中付出的工作量和得到的准确度达到_佳的组合。它还可以提供足够小的用户故事，让大多数小组合一在一次迭代中完成。当然，在较长时间的项目中，使用小用户故事会很费事。为了平衡这个影响，如果您要建立的发布计划覆盖的时间范围超过了未来的2~3个月，也许可以编写一些更大型的故事（称为史诗）或者使用主题，来对时间更遥远的工作进行估计，从而避免过于提前把大故事分解成小故事。
9.确定功能优先级。
按照让项目总价值_高的顺序来处理功能。确定优先级时除了考虑功能的价值和成本，还要考虑它能带来的学习效果以及开发它能够减少的风险。可以在早期消除一个显著的风险的可能性，往往就足以_先开发某个功能的合理性。与之相似，如果开发特定的功能可以让小组获得大量有关产品或他们开发它的工作的知识，也应该考虑尽早开发这个功能。
10.把估计和计划建立在事实上。
只要有可能，就把您的估计和计划建立在现实的基础上。确实，有些时候在某些公司中会需要在没有什么事实根据的情况下对类似速度之类的事做出估计。但是，只要有可能，就应该根据事实的测量值建立估计和计划。这同样适于一个功能完成了多少的问题。很容易知道一个功能完成了0%的时候（我们还没有开始处理它），也相当容易知道我们已经完成了100%的时候（产品所有者的所有满意条件测试都通过了）。在这两者之间就很难度量了-这项任务完成了50%还是60%？由于这个问题太困难，_好还是坚持您所知道的：0%或100%。
11.保留一些松弛度。
尤其是在规划一次迭代的时候，不要规划用掉所有小组成员100%。就像公路达到100%容量的时候完全停滞一样，如果将所有人的时间都规划成满负荷工作，开发小组的进度也会减慢。
12.通过前瞻规划协调做个小组。
在涉及多个开发小组测项目中，应该通过滚动前瞻规划来协调他们的工作。通过前瞻和把特定功能分配到即将来到的特定迭代，可以规划和调节小组间的依赖。
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艾威培训（Avtech Institute of Technology)，源于美国，始于1998；是北美著名的培训机构，公司总部位于美国新泽西州，2000年进入中国，以培养国际化的中高端信息人才为己任,专注于国际前沿的新技术研发新兴行业的开拓教育,艾威主要的服务为培训与咨询两大类，目前培训的主要产品有：项目管理培训、IT管理培训、IT技术培训、云计算大数据培训、需求管理培训、产品管理培训，信息安全类，AI人工智能等....近十类上几百门的课程的培训与咨询服务。
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● 艾威培训(Avtech Institute of Technology)，源于美国，始于1998.
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