怎么在功能性事业单位的项目中，快速的与甲方确认需求并开展工作

功能性的事业单位中，项目开展常由甲方上级领导提出整体需求，再由领导指定的对接人（经办人）协助项目经理开展需求调研与分析，再由领导拍板确认。这套流程往往导致需求确认反馈不及时，甚至伴随小范围变动，推高项目的人力和时间成本。

一、提出的需求无法及时得到反馈和确认

项目开发过程中，与甲方沟通需求常遇此类困境，尤其在功能性事业单位。需求调研时，甲方对接人（经办人）提出需求往往很急，实际分析时却不够配合，确认需求时推三阻四（或拍不了板、或想法多变），甚至临近上线面对一线用户时又冒出各种要求，导致项目周期拉长，影响验收与收款。

对策：项目启动前先与相关方开会。让用户、甲方对接人（经办人）、甲方上级领导（关键角色）、项目组员都了解项目进展与时间安排，每周再以邮件形式汇报进展，并让项目关键人员（甲方对接人员）参与项目周会讨论问题。需求讨论完成后，以邮件发送对接人（经办人），同时抄送甲方领导知悉。

对甲方客户形成标准沟通模式后，对未确认的需求先以邮件说明，并给出确认截止时间（一般3天）。若到期仍未确认，再以正式文书向所有相关人说明因需求未定导致的延期，附上解决方案——阐述未确定需求带来的人力时间成本（如加班）增加。通常甲方会在截止前给出确认方案，或接受时间人力成本的增加。

有时功能性事业单位的甲方会商量先做已明确的需求，未决需求后再定；甚至个别客户因领导需求过于直白，要求先出Demo再定方案。这类情况作为职业经理人一定要合理拒绝。甲方需求往往不从专业技术角度讨论可行性，一旦同意，后续需求很可能与已启动项目冲突或不匹配，需推倒重来。此时应回归标准沟通模式，让客户对接人与领导签字确认，在截止时间约束下，尽量以已确认的需求为准推进。

二、需求在不同部门间冲突，无法确认

上一种情况还算相对简单，但事业单位项目常牵涉不同部门（如业务部与信息部），导致项目需求不统一、确认一拖再拖。此时项目经理需要召开协调会：会前把所有问题与矛盾整理出来，以邮件发送相关人，告知会议主题与讨论议题；若预判有风险、可能扯皮，可邀请各上级领导参会（即便不能到场也要告知会议议题），事后将决议发送领导。

项目不在于解决所有问题，而在于与客户高效沟通、处理好人际关系。对功能性事业单位尤其是这样，大家沟通顺畅，需求冲突问题交由单位内部自行协调，项目方不过多介入解决。

作为项目经理，你是整个项目的协调者与组织者，管理过程中有大量时间用于沟通协调。除了积极与团队内部沟通，更要主动、有效地与客户沟通协调，了解客户对项目功能与进度的期望，确保项目顺畅推进。把 PMP 的项目管理方法论落到功能性事业单位这样的真实场景，正是把认证知识转化为项目价值的关键一步。