PgMP官方教材：《项目集管理标准》及知识体系介绍

PgMP

原创2023-05-11小艾老师

MSP是广受认可的项目集群管理（Program Management）的国际最佳实践，提供了结构化框架帮助组织理解和解决变革的复杂之处，为项目管理高端人员提供了统一、规范的认证标准。该标准对项目集群管理过程进行描述，指导在组织战略指引下如何管理大型项目、项目群与多项目，阐述成功管理项目集群的最佳实践。

中文名MSP项目群管理认证
英文名Managing Successful Programmes
英文简称MSP
颁证机构PeopleCert（AXELOS）
证书类别项目管理，高级管理与执行
同类认证PgMP、MoP、P3O

《项目集管理标准》

PgMP官方教材选用PMI官方推出的《The Standard for Program Management》，中文名称是《项目集管理标准》。《The Standard for Program Management》是PgMP认证考试的基础。目前_新版为2017版（第四版）。

《项目集管理标准》第四版提供了清晰、完整、相关的信息，通常被认为是项目集管理_佳实践。对于任何从事项目的人来说，从项目组合、项目和项目经理到项目干系人和高级经理，这都是一个非常宝贵的工具。

像所有的PMI标准一样,《项目集管理标准》（第四版）是由一个多元化的主题专家小组开发的，在这种情况下，他们中的许多人是实践项目经理。该基础标准经过了严格的审核流程，与其他PMI基础标准保持一致，并获得了美国国家标准协会(ANSI)的批准。

PgMP官方教材：《项目集管理标准》及知识体系介绍 -- 第1张

《项目集管理标准》目录结构

《The Standard for Program Management（项目集管理标准）》原书为英文，目录如下，供参考：

原英文目录：
1. Introduction
1.1. Purpose of the Standard for Program Management
1.2. What is a Program?
1.2.1. Initiation of Programs
1.2.2. The Relationships among Portfolios, Programs, and Projects
1.3. What is Program Management?
1.4. The Relationships among Portfolio, Program, and Project Management, and their Roles in Organizational Project Management (OPM)
1.4.1. The Interactions among Portfolio, Program, and Project Management
1.4.2. The Relationship between Program Management and Portfolio Management
1.4.3. The Relationship between Program Management and Project Management
1.5. The Relationships among Organizational Strategy, Program Management, and Operations Management
1.6. Business Value
1.7. Role of the Program Manager
1.7.1. Program Manager Competences
1.8. Role of the Program Sponsor
1.9. Role of the Program Management Office
2. Program Management Performance Domains
2.1. Program Management Performance Domain Definitions
2.2. Program Management Performance Domain Interactions
2.3. Organizational Strategy, Portfolio Management, and Program Management Linkage
2.4. Portfolio and Program Distinctions
2.5. Program and Project Distinctions
2.5.1. Uncertainty
2.5.2. Managing Change
2.5.3. Complexity
3. Program Strategy Alignment
3.1. Program Business Case
3.2. Program Charter
3.3. Program Roadmap
3.4. Environmental Assessments
3.4.1. Enterprise Environmental Factors
3.4.2. Environmental Analysis
3.5. Program Risk Management Strategy
3.5.1. Risk Management for Strategy Alignment
3.5.2. Program Risk Thresholds
3.5.3. Initial Program Risk Assessment
3.5.4. Program Risk Response Strategy
4. Program Benefits Management
4.1. Benefits Identification
4.1.1. Benefits Register
4.2. Benefits Analysis and Planning
4.2.1. Benefits Management Plan
4.2.2. Benefits Management and the Program Roadmap
4.2.3. Benefits Register Update
4.3. Benefits Delivery
4.3.1. Benefits and Program Components
4.3.2. Benefits and Program Governance
4.4. Benefits Transition
4.5. Benefits Sustainment
5. Program Stakeholder Engagement
5.1. Program Stakeholder Identification
5.2. Program Stakeholder Analysis
5.3. Program Stakeholder Engagement Planning
5.4. Program Stakeholder Engagement
5.5. Program Stakeholder Communications
6. Program Governance
6.1. Program Governance Practices
6.1.1. Program Governance Plan
6.1.2. Program Governance and Vision and Goals
6.1.3. Program Approval, Endorsement, and Definition
6.1.4. Program Success Criteria
6.1.5. Program Monitoring, Reporting, and Controlling
6.1.6. Program Risk and Issue Governance
6.1.7. Program Quality Governance
6.1.8. Program Change Governance
6.1.9. Program Governance Reviews
6.1.10. Program Periodic Health Checks
6.1.11. Program Component Initiation and Transition
6.1.12. Program Closure
6.2. Program Governance Roles
6.2.1. Program Sponsor
6.2.2. Program Steering Committee
6.2.3. The Program Management Office
6.2.4. Program Manager
6.2.5. Project Manager(s)
6.2.6. Other Stakeholders
6.3. Program Governance Design and Implementation
7. Program Life Cycle Management
7.1. The Program Life Cycle
7.1.1. Program Life Cycle Phases Overview
7.1.2. Program Definition Phase
7.1.3. Program Delivery Phase
7.1.4. Program Closure Phase
7.2. Program Activities and Integration Management
7.2.1. Program Activities Overview
7.2.2. Program Integration Management
7.2.3. Mapping of the Program Life Cycle to Program Activities
8. Program Activities
8.1. Program Definition Phase Activities
8.1.1. Program Formulation Activities
8.1.2. Program Planning Phase Activities
8.2. Program Delivery Phase Activities
8.2.1. Program Change Monitoring and Controlling
8.2.2. Program Communications Management
8.2.3. Program Financial Management
8.2.4. Program Information Management
8.2.5. Program Procurement Management
8.2.6. Program Quality Assurance and Control
8.2.7. Program Resource Management
8.2.8. Program Risk Monitoring and Controlling
8.2.9. Program Schedule Monitoring and Controlling
8.2.10. Program Scope Monitoring and Controlling
8.3. Program Closure Phase Activities
8.3.1. Program Financial Closure
8.3.2. Program Information Archiving and Transition
8.3.3. Program Procurement Closure
8.3.4. Program Resource Transition
8.3.5. Program Risk Management Transition
References
Appendix X1. Fourth Edition Changes
Appendix X2. Contributors and Reviewers for the Standard for Program Management—Fourth Edition
Glossary
经中文翻译后的目录：
1.介绍
1.1.项目集管理标准的目的
1.2.什么是项目集？
1.2.1.项目集的启动
1.2.2.项目组合、项目集和项目之间的关系
1.3.什么是项目集管理？
1.4.项目组合、项目集和项目管理之间的关系，以及它们在组织项目管理中的作用(OPM)
1.4.1.项目组合、项目集和项目管理之间的相互作用
1.4.2.项目集管理和项目组合管理的关系
1.4.3.项目集管理和项目管理的关系
1.5.组织战略、项目集管理和运营管理之间的关系
1.6.商业价值
1.7.项目经理的角色
1.7.1.项目经理能力
1.8.项目发起人的角色
1.9.项目管理办公室的角色
2.项目集管理绩效域
2.1.项目集管理绩效域定义
2.2.项目集管理绩效域交互
2.3.组织战略、项目组合管理和项目集管理联系
2.4.项目组合和项目集的区别
2.5.项目集和项目区别
2.5.1.不确定
2.5.2.管理变革
2.5.3.复杂性
3.项目集战略一致性
3.1.项目集业务案例
3.2.项目集章程
3.3.项目集管理路线图
3.4.环境评估
3.4.1.企业环境因素
3.4.2.环境分析
3.5.项目集风险管理策略
3.5.1.战略协调的风险管理
3.5.2.项目集风险阈值
3.5.3.初始项目集风险评估
3.5.4.项目集风险应对策略
4.项目集效益管理
4.1.效益识别
4.1.1.效益登记簿
4.2.效益分析和规划
4.2.1.效益管理计划
4.2.2.效益管理和计划路线图
4.2.3.效益登记更新
4.3.效益交付
4.3.1.优势和项目集组成部分
4.3.2.效益和项目集管理
4.4.效益转移
4.5.效益维持
5.项目集利益相关者参与
5.1.项目集利益相关者识别
5.2.项目集利益相关者分析
5.3.项目集利益相关者参与规划
5.4.项目集利益相关者参与
5.5.项目集利益相关方沟通
6.项目集治理
6.1.项目集治理实践
6.1.1.项目集管理计划
6.1.2.项目集治理、愿景和目标
6.1.3.项目集批准、认可和定义
6.1.4.项目集成功标准
6.1.5.项目集监控、报告和控制
6.1.6.项目集风险和问题治理
6.1.7.项目集质量治理
6.1.8.项目集变更管理
6.1.9.项目集治理审查
6.1.10.项目集定期健康检查
6.1.11.项目集组件启动和转换
6.1.12.项目集关闭
6.2.项目集治理角色
6.2.1.项目集发起人
6.2.2.项目集指导委员会
6.2.3.项目集管理办公室
6.2.4.项目集管理器
6.2.5.项目集经理
6.2.6.其他利益相关方
6.3.项目集治理设计和实现
7.项目集生命周期管理
7.1.项目集生命周期
7.1.1.项目集生命周期阶段概述
7.1.2.项目集定义阶段
7.1.3.项目集交付阶段
7.1.4.项目集结束阶段
7.2.项目集活动和集成管理
7.2.1.项目集活动概述
7.2.2.项目集集成管理
7.2.3.将项目集生命周期映射到项目集活动
8.项目集活动
8.1.项目集定义阶段活动
8.1.1.项目集制定活动
8.1.2.项目集规划阶段活动
8.2.项目集交付阶段活动
8.2.1.项目集变更监视和控制
8.2.2.项目集通信管理
8.2.3.项目集财务管理
8.2.4.项目集信息管理
8.2.5.项目集采购管理
8.2.6.项目集质量_和控制
8.2.7.项目集资源管理
8.2.8.项目集风险监控
8.2.9.项目集进度监控
8.2.10.项目集范围监视和控制
8.3.项目集结束阶段活动
8.3.1.项目集财务结算
8.3.2.项目集信息归档和转换
8.3.3.项目集采购结束
8.3.4.项目集资源转换
8.3.5.项目集风险管理过渡
参考
附录X1 第四版变更
附录X2 项目管理标准(第四版)的贡献者和评审者
词汇表

PgMP知识体系介绍

PgMP的核心是掌握项目集、大型项目与项目群管理标准、理念与流程、知识技能及工具。PgMP知识体系由项目集管理的5大绩效领域构成，分别是：项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集利益相关方参与、项目集治理以及项目集生命周期管理。

PgMP官方教材：《项目集管理标准》及知识体系介绍 -- 第2张

PgMP官方教材：《项目集管理标准》及知识体系介绍 -- 第3张

01 项目集战略一致性

战略一致性：识别项目集输出和成果以提供与组织目标与任务保持一致的收益。

Strategy Alignment：identifies program outputs and outcomes to provide benefits aligned with the organization’s goals and objectives.

项目集战略一致指的是项目集的目标要与组织的战略目标保持一致，而且是始终保持一致。这就要求战略一致这件事情，是贯穿于整个项目集生命周期的。组织的战略目标可能会有所调整，那么项目集的目标也应该动态调整，使其保持一致。一旦发现不一致，那么就要想办法让项目集目标再次与组织战略目标形成一致。如果无法保持一致，那么，这个项目集就要终止，而不管它之前执行的绩效多么好。

02 项目集效益管理

效益管理：定义、创建、_大化和交付由项目集提供收益。

Benefits Management：defines,creates,maximizes,and delivers the benefits provided by program.

收益管理是项目集管理中非常重要的内容，在项目中，并没有过多的强调过收益，强调的是多快好省，而项目集中，收益是项目集_终要实现的产物，没有收益，那么这个项目集就不具备可行性。项目集经理所开展的一切活动，基本上都应该围绕收益来开展。为客户创造价值，为组织带来收益，是项目集经理始终追求的目标。

03 项目集利益相关者参与

利益相关者参与:识别和分析利益相关者需求，管理期望和沟通，以培育利益相关者支持。

Stakeholder Engagement: identifies and analyzes stakeholder needs and manages expectations and communications to foster stakeholder support.

利益相关者，又可成为干系人、利益相关方，多本书中翻译的内容不一样，但_合适的翻译是利益相关者，这表明是一个人，虽然利益相关者中也包括组织，但_终进行利益相关者争取的时候，一定是对着某个人，某几个人来争取的。利益相关者争取作为一个单独的绩效域，说明利益相关者是项目集经理重点考虑的内容，很大程度上，利益相关者的态度、支持程度、对项目集的关注程度、参与程度等等，决定了项目集能否成功。项目集的利益相关者争取要比项目的利益相关者争取复杂得多，因为所涉及的利益相关者范围大了很多，之间的利益影响关系复杂了很多。在争取的流程和方法上，与项目的干系人争取大同小异，项目集管理的利益相关者争取，可以使用全球统一的标准做法，完成利益相关的争取，有效推动项目集进展。

04 项目集治理

治理:做出并执行项目集决策，建立支持项目集的实践并维持对项目集监管

Program Governance：enables and performs program decision making,establishes practices to support the program, and maintains program oversight.

项目集治理是整个项目集管理中的一个难点，项目集治理的本质是利益相关者的利益分配，治理就是高层人员做决策，指导项目集。pmthink将治理形象的理解为一个高层人员翘着二郎腿在点头或者摇头，这就是治理的表象。为了做好决策，同意或不同意（点头还是摇头），治理需要做很多工作，比如项目集治理结构的建立、角色与职责的划分、治理实践、治理原则等等，只有把这些事项都梳理清晰了，才能做出正确的决策。另外要注意一定，做决策是伴随着风险的，决策不当，可能发生重大风险，对组织造成不良影响和损失。

05 项目集生命周期管理

生命周期管理:管理为了促进有效的项目集定义、项目集交付及项目集收尾所需项目集活动

Life Cycle Management: manages program activities required to facilitate effective program definition,program delivery,and program closure.

项目集生命周期管理主要是管理项目集活动，这和项目的生命周期管理种的项目活动类似。值得注意的是在项目集定义和项目集收尾阶段的活动，要比项目所执行的活动多且复杂，例如进行商业论证、章程、路线图、制定治理计划、风险评估、_终报告等。