原创2024-08-16小艾老师

CBAP 认证是由国际商业分析协会（IIBA）推出的商业分析专业人士认证。CBAP 认证旨在评估个人在业务分析领域的知识、技能和实践能力，是全球公认的业务分析专业人士的权威认证。

中文名CBAP业务分析师认证
英文名Certified Business Analysis Professional
英文简称CBAP
颁证机构IIBA（国际商业分析协会）
证书类别业务分析，需求分析，商业分析，BA
同类认证PMI-PBA

需求管理是项目和产品成功的基石，而干系人分析则是需求管理中的“靶心”，指引着我们找到关键人物，了解他们的需求，从而更高效地推动项目进展。

01_为什么需要进行干系人分析？

试想一下，在射箭比赛中，如果没有明确的靶心，我们如何才能射中目标？项目管理也是如此。

干系人分析就像是指引我们找到靶心的过程，帮助我们：

识别关键人物：了解谁对项目有影响力，谁的意见至关重要。
洞察需求和期望：明确不同干系人对项目的期望和潜在需求。
预测潜在风险和阻力：提前预判可能出现的反对意见或阻碍因素。
制定有效的沟通策略：根据不同干系人的特点，制定更有针对性的沟通方案。

02_如何进行干系人分析：分类

干系人分类：根据干系人的权利、利益、态度、影响力等因素，将项目干系人进行分组分类，以便于项目团队更好地了解和管理他们的期望和影响。也称之为干系人映射分析。

常见的干系人分类模型包括：

权利/利益矩阵（_常用）：根据干系人的权利大小和对项目的利益关系进行分类。
权利/影响力矩阵：根据干系人的权利大小和对项目的影响力进行分类。
态度/影响力矩阵：根据干系人对项目的支持态度和影响力进行分类。
Salience 模型：根据干系人的权力、紧迫性和合法性进行分类。
利益相关方参与度评估矩阵（Stakeholder Engagement Assessment Matrix，SEAM）: 根据干系人当前的参与程度和期望的参与程度进行分类。

不同的干系人分类模型各有优缺点，项目经理需要根据项目的具体情况选择合适的模型：

对于权利结构清晰、利益关系明确的项目，可以选择权利/利益矩阵或权利/影响力矩阵。
对于需要广泛征求意见、争取支持的项目，可以选择态度/影响力矩阵。
对于复杂度高、干系人众多的项目，可以选择 Salience 模型或 SEAM 模型。

对于不同的干系人采用不同的应对策略，拿 权利/利益矩阵 来说，就是：

权力高、利益低，不能得罪，要令其满意；
权力高、利益高，是双高干系人需要重点管理；
权力低、利益低，双低干系人只需要监督；
权力低、利益高，需要把项目情况随时告知。

03_举个例子

具体怎么进行干系人分类，我们通过一个小案例来说明。

项目背景： 某电商公司为了提升客户关系管理水平，决定实施新的CRM系统。

项目组主要成员：

乙方（软件公司）：
- 你（项目经理）
- 赵工（系统架构师）
- 刘工（开发工程师）
- 谢工（测试工程师）
甲方（电商公司）：
- IT部门：
  - 李经理（IT经理）
  - 张工（系统管理员）
- 市场营销部：
  - 叶经理（市场总监 - 业务负责人）
  - 大龙（CRM专员 - 业务对接人）
- 其他部门：
  - 陈总（财务总监）
  - 胡总（运营总监）

其他干系人：

甲方公司高层：CEO、COO
甲方各部门负责人：销售总监、客服总监、物流总监
CRM系统_终用户：销售人员、客服人员、市场人员

我们选用权利/利益矩阵（或权利/影响力矩阵）对其进行干系人分类。

1.权利/利益矩阵（X-利益，Y-权利）

分析结果及应对策略：

干系人	权利	利益	应对策略
甲方公司高层：CEO、COO	高	高	【重点管理】重点关注，保持沟通，争取支持
甲方陈总（财务总监）、胡总（运营总监）	高	中	【重点管理】密切沟通，获得认可
甲方李经理（IT经理）	高	中	【监督管理】积极合作，寻求共识
甲方叶经理（市场总监 - 业务负责人）	高	高	【重点管理】重点关注，满足需求，争取支持
甲方张工（系统管理员）	中	中	【监督管理】保持沟通，及时解决问题
甲方大龙（CRM专员 - 业务对接人）	中	高	【随时告知】积极沟通，了解需求，及时反馈
乙方-你（项目经理）	中	高	主动汇报，争取资源
乙方赵工（系统架构师）、刘工（开发工程师）、谢工（测试工程师）	低	中	【监督管理】按计划完成任务，及时沟通问题
甲方各部门负责人：销售总监、客服总监、物流总监	中	高	【随时告知】定期沟通，展示成果，消除疑虑
CRM系统_终用户：甲方销售人员、客服人员、市场人员	低	高	【随时告知】收集反馈，培训指导，确保顺利使用

2.权利/影响力矩阵（X-影响力，Y-权利）

分析结果及应对策略：

干系人	权利	影响力	应对策略
甲方公司高层：CEO、COO	高	中	【令其满意】定期汇报，令其满意
甲方陈总（财务总监）、胡总（运营总监）	高	高	【重点管理】保持定期沟通，争取理解和支持
甲方李经理（IT经理）	高	高	【重点管理】积极合作，共同决策
甲方叶经理（市场总监 - 业务负责人）	高	高	【重点管理】重点关注，满足核心需求，建立信任关系
甲方张工（系统管理员）	中	高	【随时告知】保持密切沟通，及时解决问题，避免阻碍项目进展
甲方大龙（CRM专员 - 业务对接人）	中	高	【随时告知】积极沟通，充分了解需求，并将其转化为系统功能
乙方-你（项目经理）	中	中	主动汇报，积极沟通，争取资源和支持
乙方赵工（系统架构师）、刘工（开发工程师）、谢工（测试工程师）	低	中	【监督管理】按计划完成任务，及时沟通问题，确保项目质量
甲方各部门负责人：销售总监、客服总监、物流总监	中	高	【随时告知】定期沟通，展示项目进展，消除疑虑，争取支持
CRM系统_终用户：甲方销售人员、客服人员、市场人员	低	高	【随时告知】收集反馈，提供培训，确保系统顺利上线和使用

04_如何进行有效的干系人分析：分析

干系人分析可以从个人和组织两个维度展开，帮助我们全方位了解项目涉及的各方信息。

1.个人维度：精准“画像”，找到沟通密码

在个人维度，我们可以从以下三个方面入手，为每位关键干系人绘制一幅清晰的“画像”：

角色和权利（利益/影响力/…）：
- 首先，明确他们在项目中的角色和拥有的权利，判断其影响力大小，决定投入精力和资源的多少。
- 其次，关注那些“隐形的影响者”，他们可能职位不高，但拥有重要的话语权，与这类人建立良好关系至关重要。
- _后，思考他们的利益相关点，例如项目对他们业绩、晋升、声誉等方面的影响，找到合作的契合点。
背景信息：年龄、学历、专业等信息可以帮助我们快速了解对方的社会角色和需求层次，参考马斯洛需求金字塔。
性格特点：利用 DISC 性格分析工具，可以快速了解对方的行为模式和沟通风格。

比如：

D型（支配型，“老虎”型）： 这类人是目标导向，沟通要简洁明了，突出重点，想法子在细节上打动他就行。
I型（影响型，“孔雀”型）： 这类人是关系导向，沟通时要给予认可和关注，想法子多在利益点上让他受到更多的关注。
S型（稳健型，“考拉”型）：这类人擅长倾听，注重合作，沟通时想法子引导对方多说，以寻求共识。
C型（谨慎型，“猫头鹰”型）：这类人追求完美，你需要前期准备的足够多，沟通时提供充分数据，逻辑清晰，以便更好地说服他。

2.组织维度：洞察全局，预判潜在风险

除了个人因素外，组织环境也会对项目产生重要影响，需要我们关注以下几点：

行业特点： 不同行业有不同的规则，往往涉及多个部门或团队，理清他们之间的关系网络，可以预判潜在的冲突和阻力，避免卷入不必要的纷争。
创建项目的原因：了解对方为什么创建项目，比如说是为了改善流程？还是为了提高领导成绩？亦或是政府有红头文件？…这个原因很大程度上决定了需求方对项目的支持程度。
干系人之间的关系：在项目对接中我们有可能不是对接一个人，干系人的关系和拉扯，也很大程度上影响他们是反对你还是支持你，也可能无形中让你变成“炮灰”。