说到项目管理的角色与岗位时,不同公司的叫法可能不一样,有的叫项目经理(PM),有的称为 PMO。很多时候,PM 和 PMO经常会被混淆,今天小艾老师就来跟大家聊聊PM和 PMO的一些差异。
01
先从概念进行区分。
项目管理办公室(PMO) 是组织内部设立的一个部门,负责将项目管理实践、过程和运作形式化和标准化。按照这个定义,PMO应该就是一个部门,但在实际的操作过程中,它更像是一个职位。PMO的核心职责包括:
- 制定项目管理标准:根据业界_佳实践和组织业务特点,制定项目管理流程和标准。
- 资源优化:在跨职能项目间进行资源优化组合,管理项目风险和进度。
- 培训与指导:为项目经理和团队提供培训,提升项目管理能力。
- 项目评审:评估项目的战略符合性,进行资源分配和优先级排序。
- 建立项目管理体系:构建组织级的项目管理体系,提高管理成熟度。
项目经理(PM) 是负责单个项目从启动到完成的全过程管理的专业人员。PM的主要职责包括:
- 项目规划:制定项目计划,包括时间表、预算和资源分配。
- 执行与监控:执行项目计划,监控项目进度,确保项目目标的实现。
- 风险管理:识别项目风险,制定应对策略,减少不确定性的影响。
- 团队领导:领导项目团队,协调团队成员的工作,提升团队效率。
- 沟通协调:作为项目团队与干系人之间的沟通桥梁,确保信息的准确传递。
| PMO | PM(项目经理) |
职能 | > 聚焦项目组合规划 > 建立标准规范 > 资源优化 > 经验知识积累共享 | > 项目交付管理 > 干系人管理(影响力、决策力、期望值) > 需求管理 > 领导力 |
定位 | > 第三方视角 > 规则的制定者/裁判员 | > 聚焦项目价值交付,达成项目目标 |
02
那么PMO与PM之间又是什么关系呢?这个就要从PMO的类型划分说起了。PMO主要分为3种类型,分别是支持型、控制型以及战略型。
1、支持型PMO
支持型PMO主要为项目经理和项目团队提供各种“支援”,如报表生成、资源调配等。这种类型的PMO在组织中起到辅助作用,帮助项目团队解决项目管理过程中遇到的问题。
支持型PMO一开始就像是各个项目的“打杂”的。要是发现项目文档没人管,项目管理办公室就派人当项目助理去管;看到项目中有好多活没人干、不知道该谁干,就派人去做,边做边和大家商量该谁做。
但有很多在PMO工作的同学,可能对此感到“难受”。为什么呢?因为服务的角色似乎不够“高大上”,感觉职级也好像在 PM 之下。
小艾老师觉得大家应该正视这种角色,因为越是高层的领导,越要强调服务的精神。国家领导都还在讲为人民服务呢,所以,大家要记住,服务的角色很重要,也很有价值。
2、控制型PMO
控制型PMO强调对项目过程的严格控制,以确保项目符合组织的质量标准和合规要求。这种类型的PMO通常出现在对项目质量要求极高的行业中,如软件开发和金融服务。
大家都知道,有了项目管理办公室这个部门,就意味着企业偏向矩阵式管理模式。矩阵式管理跟传统的职能管理_大的不同是,职能管理模式下每个人只听一个领导的,而矩阵式管理下一个人至少要听两个人的,一个是职能领导,一个是项目相关领导。
当企业把PM划归到PMO办公室来管的时候,那企业肯定是强矩阵。强矩阵有个特点,就是组织结构下每个职能部门更像个“资源池”。“资源池”的概念就是职能部门更多不承担责任,只负责培养专业人才。这样项目管理办公室的 PM 就能根据需要和对“资源池”里的人的能力,挑选合适的人做项目。
3、战略型PMO
战略型PMO专注于将项目与组织的整体战略规划保持一致。它确保所有项目都与公司的长期目标和愿景相符,从而支持组织的战略转型和发展。
现在好多企业呢,都有个共同的“痛点”,那就是战略规划落不了地。甚至有的企业,战略规划是一回事,到了工作计划又是另一回事,_后发现大家日常的工作计划跟企业的战略规划都脱节了。结果就是战略规划里那些重大的战略项目落不了地。这对企业转型和发展影响就很大。这时候,一些企业领导就想了个办法,弄个战略型项目管理办公室,主要责任就是让企业里各种项目跟公司整体战略规划保持一致。
领导们_怕的就是企业明明有个好的战略规划,可各个部门非要自己搞出一堆项目,还跟战略方向不一致。这就是战略型PMO的定位:解决不同项目和工作怎么跟战略规划衔接并保持一致的问题。
这三种类型是企业内项目管理办公室的三种基础角色和定位,并不是说每个企业只能选一种。在一些企业里,一个项目管理办公室可能同时承担好几个不同角色。
_完善的项目管理办公室应该是这三个角色都有。它是循序渐进的,很多企业会先从某一个定位切入,然后逐渐完善其他角色,_终变成所有角色定位都齐全的PMO项目管理办公室。
03
_后,聊聊关于PMO的一些思考。
1、PMO与PM,究竟是谁管谁?谁的“权力”更大一些呢?
明面上,PMO的存在是为了让负责交付项目的项目经理更加_,让项目经理知道什么是好的标准,要怎么做。但实际上,PMO一般不是项目经理的_,在一些业务团队强势的公司,有时项目经理还会领导PMO。
具体到权力大小和谁管理谁的问题,其实取决于组织的需求和PMO的类型。
没有标准答案。
- 在支持型PMO中,PM通常拥有较大的自主权,PMO更多地扮演支持、咨询和指导的角色。
- 在控制型和战略型PMO中,PMO的级别还是很高的,他们直接向企业高管汇报工作,他们对项目的控制力度会更大,PM则需要在PMO设定的框架内工作。
2、一般性的公司不设PMO这种组织,但存在PM项目经理,这是为什么?
在许多公司中,项目管理的职责往往由项目经理(PM)独立承担,而不设立专门的项目管理办公室(PMO)。
这种现象背后的原因主要包括:
- 价值导向:公司更注重项目的实际成果和价值达成,而非项目管理的规范和标准。在这种文化下,项目管理的灵活性和适应性被放在_。
- 项目经理的能力要求:在没有PMO的情况下,项目的协同由项目经理去“疏通”即可。项目经理需要具备强大的项目管理能力、影响力和自驱力,以确保项目的顺利进行和协同工作的高效执行。
- 资源和成本考虑:设立PMO需要额外的资源投入,包括人力、物力和财力。对于一些中小型企业或项目数量较少的公司来说,这可能并不“合适”。
在没有PMO的组织中,项目经理的角色变得更加多元和复杂。他们不仅要确保项目目标的实现,还要承担起PMO的职责,这就要求项目经理不断学习和提升自己的专业能力。
3、即使在有PMO的公司中,有时PMO的角色也可能被当成“助理”在用,把一些“脏活儿”、“累活儿”、“其他人不愿意干的活儿”都给PMO做,这又是为什么?这样的PMO还有价值吗?我们要如何做才能发挥PMO的“_大价值”?
这种情况可能发生的原因包括:PMO的职能和价值没有被充分理解或认可,或者PMO在组织中的地位和权力不够明确。
正如前面小艾老师说的,PMO做一些“支持类”的服务性质的工作,肯定是有价值的,我们得正视这个事情。但一个PMO走向成熟,就绝不会只做一些服务型的支持工作。
想要发挥PMO的更大的价值,PMO就要想法子做到以下几点:
- 获得高层支持:PMO需要公司老板及高层管理者的支持,这可以通过展示PMO对组织的具体贡献来实现。
- 标准化流程:建立统一的项目管理流程和标准,确保所有项目都遵循相同的流程。
- 提供支持和培训:为项目经理和团队提供必要的工具、培训和技术支持,提升他们的项目管理能力。
- 项目组合管理:管理企业的项目组合,优化资源配置,提高项目整体效益。
- 风险管理和质量_:识别和管理项目风险,确保项目质量符合要求。
- 实施项目管理标准和_佳实践:定义项目管理的标准和指南,建立治理结构,确保项目的一致执行。
- 将项目与业务目标保持一致:确保项目与组织的战略和战术目标一致,提高组织的问责制、透明度和战略灵活性。
- 帮助商业决策:通过监控关键指标,支持决策制定,帮助管理层及时作出决策。
在资源有限的情况下,PM可以是一种“角色”,由一些岗位来兼任,但PMO一定是一种“岗位”,而不能成为一种“角色”,否则它就会变成一种“附庸”,会成为团队的“瓶颈”,那还真不如直接给项目经理配个助理得了,也就失去了设置PMO的意义了。
好了,以上是关于PMO项目管理办公室的一些基础知识及思考。如果你想要学习和掌握更多PMO管理方面的知识与技能,小艾老师推荐大家参加:P3O项目、项目集、项目组合管理办公室认证。
不论你所在的企业有没有设置PMO办公室,作为项目经理,了解并掌握PMO的职责和运作机制对于职业发展至关重要。通过学习P3O认证课程,您将能够更全面地理解项目管理的复杂性,提升自己的能力,从而在项目管理的道路上更进一步。
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