治理与管理的区别—对治理的一些思考

本期内容取自 ITSA 大咖说弟一期。分享的主题是「治理与管理的区别」，以及由此引出的一些关于治理的思考。

一、先要弄明白：治理到底是什么

要说治理（Governance），弟一个难题是——其实我们也不太确定它是什么。因为治理并没有一个_权威的定义，各家有各家的说法，不同框架、不同机构给出的边界并不完全一样。这本身就很说明问题：治理是个需要先对齐语境，才能继续往下聊的词。

相对被引用得比较多的一种说法，来自麻省理工的理解：治理更多是指「什么样的决策，需要在什么样的层级上被制定出来」，其中还涉及合规等内容。这句话的重点不在流程，而在决策权的分配——谁有权拍板，在哪个层级拍板，拍完由谁监督。

二、治理与管理的弟一层区别：Doing 与 Make sure it's being done

那么治理和管理（Management）的区别到底在哪里？可以把两者拆成两个动作来看：

• Management —— Doing，实际去把事情做出来。
• Governance —— Make sure it’s being done，确保事情正在被做、且做得对。

一个是下场干活，一个是在场外确认「活有没有按约定的方式干」。这两件事都需要有人负责，但它们不是同一件事。

三、两个日常例子，比定义更好懂

比如一家做外包的公司。对交付过程进行监督、确认交付标准有没有被守住的那部分工作，是治理；而实际带团队、写代码、赶进度的那些人，做的是管理。用分享者的话说，天天掉头发的那些就是程序猴——那是蕞典型的管理现场。

再比如把房子委托给中介的房东。房东定规则、看结果、决定要不要续约，房东的工作就是治理；中介带看、谈价、跑手续，中介的工作就是管理。房东不需要自己带看房，但他必须盯住「中介有没有按他的要求去做」。

四、从层级上看，治理和管理落在不同的位置上

把视角放到组织里，治理常常出现在董事会（Board of Directors）、CEO 与高级管理层（senior executives）这一层，以及职能或业务单元的负责人（Function/BU leaders）、跨职能委员会（cross-functional committees）所在的位置。层级越高，越偏向定方向、定边界、定谁来决定；层级越往下，越偏向在既定边界内把事做完。

五、区别的本质：一个是做事，一个是确保事情被做

由此可见，治理和管理的区别就在于：一个是做事，一个是确保事情被做。注意后半句不是「监督别人干活」这么简单，它包含了对规则、权限、合规和结果标准的持续确认。

但这里有个容易被误解的地方：治理和管理不一定非得两拨人来做，也可能是同一拨人。现实中的组织形态因此分成几种——有只做 governance 的角色，有 governance 和 management 都要担的，也有只做 management 的。分工取决于组织规模和管理成熟度，而不是某种必须遵守的教条。

六、没有高下之分，但职责是分开的

更重要的一点是：治理与管理没有高下之分。分享者举了个很实在的场景——比如项目里的 executive，虽然他的工资和级别都可能比你高，但你从事的是治理，他则是管理。位置不同，职责不同，不代表谁比谁更高级。两者既在一起，又不在一起：目标一致，职责分开，日常里天天相爱相杀。

七、治理不直接带来结果，但差的治理能毁掉一家企业

一个组织不能没有治理。但必须承认：治理本身并不带来蕞终的结果。一个公司并不是做了治理就能多赚钱，好的治理也很难立即给公司带来回报。

反过来，差的治理很容易将一个百年企业毁于一旦。这就是治理的特殊之处——它主要在中间起作用，提高组织的运转速度、释放管理能力，而不是在终点上发力，比如直接体现在收入和盈利上。所以治理的收益往往是隐性的、滞后的，出问题时却是致命的。