CBPP认证是受到国际认可的业务流程管理（BPM）专业认证，由ABPMP（国际业务流程管理专业人士协会）推出。完成CBPP认证表明您已经达到了BPM领域的经验、教育和对专业发展的承诺的标准。
- 中文名CBPP业务流程管理专家认证
- 英文名Certified Business Process Professional
- 英文简称CBPP
- 颁证机构ABPMP International（国际业务流程管理专业人士协会）
- 证书类别流程管理，BPM
很多人觉得 “流程” 是个简单概念，但实际在工作里，它的意思和用法是会变的 —— 关键看具体场景。先给个基础说法：流程就是为了完成某个任务，按顺序进行的一系列步骤或活动。但它到底是用来干什么的、该怎么用，得结合场景看。
今天小艾老师就来跟大家聊聊这个话题。
01 场景一：流程管理和流程管理体系
定位：流程是企业管理的一个维度、工具，相关的所有内容会构成流程管理体系。
作用：像人、财、物一样，流程是企业要管的重要部分，能帮企业把管理标准化。
在这个场景中，流程管理是一套系统方法，包括建立流程规范、明确流程责任人、设定绩效指标、优化改进等活动。流程管理体系则是指支撑这些工作的整套结构，比如流程管理的团队、方法论、工具和标准。此时我们关注的不是某一个流程的具体步骤，而是如何让流程整体更好地支撑业务。
02 场景二：流程审批发布
定位：流程是规范性的文件，和公司制度类似，必须经过确认、审批才能用。
作用：明确大家做某件事的固定规则，避免有人随意改动，_执行统一。
在这个场景中，流程通常指一份被正式设计、审核和批准的文件。举个常见的例子：公司的 “员工出差报销流程”。这个流程不是随便定的，先是人力资源部和财务部一起商量：报销单要填哪些内容、部门经理得在几天内审批、财务审核要查哪些凭证（比如机票、酒店发票）、审核完多久打款。商量好后，写成《员工出差报销管理流程》文件，再找公司副总审批，审批通过后在内部办公系统发布。之后员工报销都得按这个文件来 —— 要是有人没让部门经理签字就直接找财务，财务就可以拒绝，因为不符合流程文件的规定。
03 场景三：流程架构和流程分层分类
定位：顶层和中层更偏向 “业务分类”（其实是业务架构），只有基层才是具体的流程步骤。
作用：帮企业理清业务脉络，知道不同业务板块该怎么划分，避免流程和业务脱节。
此时流程不再指具体操作步骤，而是从整体视角对企业业务的结构化描述。比如某家电制造公司的流程架构：顶层分 “战略规划”“产品研发”“生产制造”“市场营销”“人力资源”“财务管理”—— 这些看着像流程，其实是公司的核心业务分类，属于业务架构。每个顶层下面再分中层，比如 “生产制造” 下面分 “生产计划制定”“原材料领用”“生产加工”“成品检验”；中层下面再分基层流程，比如 “原材料领用” 的基层流程是 “填写领用单→仓库管理员核对库存→签字确认领用→登记领用记录”。这里要注意：顶层和中层是用来划分业务范围的，只有基层流程才是员工实际要走的步骤，别把业务分类和具体流程弄混了。
04 场景四：流程优化和改进
定位：流程是需要定期复盘、调整的 “改进对象”，核心是找出运行中的问题并修正，让流程更贴合实际需求。
作用：解决流程里 “步骤冗余、效率低、成本高、体验差” 的问题，避免流程僵化，跟上业务变化。
在这个场景中，流程指的是当前业务活动的实际运行方式。它可能包括明文规定的步骤，也包含现实中存在的变通或未成文的习惯。此时关注点是通过分析现状、发现问题，对流程进行调整或重新设计，以实现效率、成本或质量方面的提升。
比如某公司的 “采购流程”，当前的实际步骤是：“需求部门提交采购申请→部门经理审批→采购部接收申请→采购部筛选供应商（3 家比价）→提交比价表给财务部审核→财务部审批后采购部下单→供应商送货→需求部门验收→采购部申请付款→财务部付款”。
运行一段时间后发现问题：比价环节要等 3 天，财务部审核要 2 天，整个流程下来得 15 天，急单根本赶不上；而且验收后付款要再走申请，步骤重复。于是对流程进行优化和调整：简化比价流程（紧急采购可 2 家比价，1 天内完成）、将财务部审核嵌入比价环节（采购部提交比价表时同步给财务部，24 小时内反馈）、验收通过后自动触发付款申请（不用采购部再单独提）。优化后，流程时长缩短到 7 天，急单能及时处理，采购部也少跑了 1 个步骤，效率明显提升。
05 场景五：流程与 IT 系统
定位：IT 系统是流程落地的 “载体”，流程是 IT 系统设计的 “依据”，两者相互配合 —— 流程靠系统跑起来，系统按流程逻辑搭建。
作用：减少人工操作量，避免人工记错、漏记，让流程运行更稳定、数据更准确，还能实时追踪进度。
在很多企业中，流程会通过IT系统固化和赋能。此时流程既是指系统所实现的业务逻辑，也指系统支持或自动化后的端到端业务过程。比如公司的 “员工考勤流程”，公司上线 “考勤管理系统”，流程就和系统绑定了：员工上下班刷脸（系统自动记录打卡时间）、请假 / 加班在系统提交申请（部门经理线上审批，审批后系统自动同步到考勤记录）、月底系统自动汇总 “打卡数据 + 请假 / 加班记录”，生成考勤表，行政部只需核对异常数据（比如漏打卡）。
06 场景六：端到端流程
定位：覆盖 “从需求发起，到蕞终交付结果” 的全链条流程，跨多个部门或环节，不是单一部门内的小流程，核心是 “全闭环”。
作用：避免部门间只管自己的环节、不管整体衔接，减少 “各做各的、断层脱节” 问题，确保蕞终结果符合需求，尤其适合客户服务、产品交付这类跨部门任务。
此时流程强调的是跨部门、跨职能的完整业务过程。比如电商公司的 “客户从下单到售后的端到端流程”：客户在 APP 下单（销售环节）→系统自动同步订单到仓库（仓储环节）→仓库按订单拣货、打包（仓储环节）→系统对接物流（物流环节）→物流发货后，系统给客户发物流信息（通知环节）→客户收到货后，有质量问题可在 APP 提交售后申请（售后环节）→售后专员审核申请（12 小时内反馈）→审核通过后安排换货 / 退款（售后 + 财务环节）→处理完成后系统提醒客户确认（收尾环节）。
这个流程涉及销售部（订单处理）、仓储部（拣货打包）、物流合作方（发货）、售后部（处理问题）、财务部（退款），每个环节都衔接起来：仓库没拣货，系统会提醒销售部 “订单未发货”；售后申请没审核，系统会催售后专员；退款没到账，客户能在 APP 查进度。
要是没有这个端到端流程，可能出现 “客户下单后仓库没收到信息，一直不发货”“售后同意退款，财务部没同步，客户等半个月还没收到钱” 的问题，客户体验会很差。
07 场景七：流程挖掘
定位：通过分析流程运行产生的 “实际数据”（比如系统里的操作记录、审批时间、环节跳转记录），找出流程 “实际运行情况” 和 “设计情况” 的差异，发现隐性问题的一种方法 —— 简单说就是 “用数据看流程到底怎么跑的”。
作用：避免只靠 “主观感受” 判断流程问题（比如以为是审批慢，实际是填写错误多），能挖出 “看不见” 的问题，让流程改进有数据支撑，不是拍脑袋改。
这是一个较新的场景，依托信息系统日志数据还原实际业务操作步骤。此时流程即真实发生的事件序列，可用于发现效率瓶颈、合规偏差或优化机会。它强调的是事实行为，而不是理论设计。
比如公司的 “财务报销流程”，设计时要求 “部门经理 1 天内审批→财务部 1 天内审核→3 天内付款”，但员工总反馈 “报销要等 10 天”。到底问题在哪？用流程挖掘工具分析系统数据后发现：60% 的报销单卡在 “部门经理审批”，不是经理不批，是经理没收到系统提醒（系统默认只发邮件，经理很少看）；20% 的报销单被财务部打回，因为 “报销事由没写清”“发票附件不全”，员工重新提交又要等；剩下的 20% 才是正常流程。
要是没做流程挖掘，可能会误以为是财务部审核慢，盲目催财务部，其实问题在 “提醒方式” 和 “报销单填写要求不明确”。之后调整：给经理加系统消息提醒（手机 APP 弹窗）、在报销系统里加 “填写指引”（必填项标红，附发票示例），再挖数据时，报销时长就从 10 天降到了 4 天，符合设计预期。
总结来说，流程在不同场景下可以是管理对象、规则文件、业务结构、优化目标、系统逻辑、端到端价值流或真实行为记录。我们在工作中提到流程时，蕞好先明确所处的语境，避免因概念不一致影响沟通效率。
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