用PMO的视角和角色来管理——观《PM大咖说》有感

根据多年的观察，我发现在中国做项目，不论甲方还是乙方，没有一个人是只兼一个项目的。就拿我目前的甲方项目工程师职位来看，也是负责一个大项目，多个小项目的形式。而乙方的开发人员，项目经理也是身兼多个。当项目多的时候，很容易顾此失彼。

遇到这样的常见情况，应该如何管理？这个问题也一直困扰着我。

近日，有观看了艾威的《PM大咖说》系列课程，内容正是围绕PMO话题：项目管理在企业的落地。在听了课程中艾威徐老师的分享和辅导后，我对PMO有了更深入的认理解和知：用PMO的视角和角色来管理，非常有必要。

一、项目立项

甲方的项目工程师不仅要把项目做好，还要主动向公司推荐好的项目机会进行立项。要知道公司的经营状况，如果是经营状态不好，则战略上会对IT造成以下有2种情况：全面收紧IT项目的批准金额；另一种是要求提高IT的自动化水平，减少运营成本。

如果公司准备扩大生产、上市等，就会有大的项目要上线，这时就要考虑人员的技术水平和素养要抓紧提升。

另一个永远不变的是，要跑到前线去，了解他们的想法、痛点。一般来讲，只要对于前线有利的项目，立项还是比较容易通过的。客户为中心的观念，大部分人都认同。

二、多项目的进度可视化

根据视频中的图，我做了一个适合甲方的项目统计图。如下：

主要考虑的需求确认，弟一次用户测试，系统上线这3个关键的节点。由于用户测试往往不能一次就通过，因此要关注蕞后一次的UAT时间。而列出预计开始时间，是用来增强项目经理的预估水平。

三、知识资源库

作为一个甲方的工程师，在对接不同的供应商时，会发现有的供应商文档做的还可以，有的很偷懒。没有文档且开发人员没有一直在现场的情况下，项目管理很容易一盘散沙，上线遥遥无期。签于此，甲方工程师建立起统一的项目过程文档并要求甲方遵守此格式进行交接，是非常有利于提高沟通效率的。

许多乙方苦恼的并不是甲方提需求，而是甲方没有明确的需求和标准，让其无所适从。明确需求文档，实施计划，测试文档，验收文档的标准，是非常有必要的。

四、人力资源库

甲方要评估不同的供应商，根据供应商做过的项目、延期情况进行打分，以便于对项目进行初步判断。这个项目是交给A还是交给B好？这些都要根据过去的经历来判断。评估供应商，不一定要精确到工具水平，而在于其响应能力，业务水平等。

五、项目奖惩，管理之鞭

甲方的工程师，有督促的义务但也有懈怠的可能。乙方的供应商有快速验收的渴望，但也有敷衍了事的可能。没有好的制度来奖惩双方，都会有问题。而且要把这双方绑在一起管理。只要项目延期了，双方都要负责。项目提前按质完成了，双方都要有奖励。

以上就是我对PMO学习的一些心得体会，也感谢艾威，让考出PMP认证的学员不局限于书本知识，更是从实际出发，让学员更多运用到实践中去。