互联网运营的PMP之路

一、为什么一个运营要学 PMP

初期对 PMP 的了解来自一位关系较好的 PMO（项目经理）。当时的互联网行业处于高速发展期，业务量上升很快，内部管理问题很多，流程不清晰、效率低下，一个问题确认多次，仍然会出现干系人不清楚的事情，扯皮争吵不断。

那时候，我的 PMO 朋友建议我去学习 PMP，她说：以后做不做项目管理不重要，PMP 提供了一个思维方式，这个方式很重要。这句话打动了我，一个运营的 PMP 之路就这样开始了。

二、学习时的相见恨晚

学习时就经常感叹：说得太对了，我踩过没规划、权责利划分不清、沟通方式低效、需求变更管理不当这些坑。那感觉，相见恨晚。

所以现在，当团队有新人入职，总要抽几个小时聊一聊五大过程组。岗位名称不是项目经理，也要培养项目管理的意识，培养科学的思维方式。

三、把 PMP 用进日常管理

不久前入职了新的岗位，负责一个大部门的需求管理。面临的核心问题是：某个部门推动上线了需求，其他相关部门不知情，上线后发现数据受到影响，要求功能下线。一个需求上线至少需要 6 周时间，运营、产品、研发都付出了努力，却无法上线，是个典型的"三输"局面。

为了改善这个情况，我用起了 PMP 的工具——"会议"。每次需求提报，必须明确 RACI，即项目负责人、批准人、咨询人、告知人；定下周期，每两周召开会议，集体审核。

这个动作在互联网黑话里叫"拉齐"，看似只是口头通知一下，但大型项目、多部门跨部门参与时，执行起来难度很大。之后通过固定会议时间、全员参加、邮件确认结果等方式，降低参会成本、提高会议效率。现在会议可以做到 0 缺席 0 迟到，与会人员都认为这是个"好用"的会。

四、三年后的复盘与坚持

年终评价时，同事评价我"靠谱""很稳"。其实是因为我凡事都规划先行，执行期间做好监控，执行结束认真复盘，规划时就会考虑到监控工具和复盘字段口径。规划完成后，一组同学专注执行，一组同学专注监控，相互配合，往往能达到预期目标——拒绝边做边想，做一半才想起错过了窗口期，或者做完了都不知道目标是什么。

一转眼距离考 PMP 已经三年了，考试虽然结束了，但工作生活中一直在应用、践行着五大过程组。也希望更多人可以尽早接触这种方法。