产品管理与产品经理的7-s模型

    很多时候,产品经理在做产品的过程中,发现产品做着做着就歪了,然后就开始烂尾。有些时候,你或许经常会像彩霞仙子一样感叹:“我猜中了开头,却没有猜中者结局!”这是谁的问题呢?或许你列举出各种人:领导、开发、运营、市场等等人。但或许你也深刻的体会到:产品从策划、设计、开发再到上市,影响因素实在太多,越到后期把控力度越小,而且团队越大越容易出问题。其实企业的内外环境和天气一样是多变的难以预测的,它影响着整个产品的发展又不受某一个具体的人或者东西的控制。因此,我们在做产品决策的时候,我们不能孤立的看问题,需要综合企业的内外部环境分析,提前察觉环境对产品照成的影响。论其目的,其实和天气预报一样,主要目的有两个:第一,了解这几天天气怎么样——预测产品可能会遇到的问题及可能收获第二,出门是否要带伞或者多穿几件衣服——选择较优的方案环境的分析并不是要给予我们一个具体的方案,而是帮助我们做出更符合情理的方案的选择。对于分析出的问题,我们可以及时规避或者想办法修复。另外我们还要清楚的意识到,环境问题就像天气一样不断变化的,哪怕是一个人的离职就能产生很强的蝴蝶效应。因此,我们在做环境分析时,需要动态的看待问题,经常地或定期地去思考分析。那如何更好的更快的做内外部环境分析呢?
    由于篇幅长我拆成了两篇。今天,我们先来讲一讲内部环境分析。
    内部环境分析
    很多时候决定产品前途的并不仅仅是企业外部因素的影响而是企业内部的问题。这与企业的财务、文化、员工素质等等相关,但归根揭底还是人的问题。我们这里使用麦肯锡7S模型进行内部环境分析。
    7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、系统(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
    战略:指为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。
    结构:指企业的组织结构关系,包括汇报、分工、任务分配和监督指导等。在实现企业目标过程中有秩序和协调地使用企业的各种资源显得尤为的重要。组织工作的有效性要从企业的实际情况出发,处理好分工与协作、管理跨度的宽与窄、集权与分权。
    系统:指企业的支持系统及企业员工完成工作的日常流程和制度,包括信息沟通、财务汇报、支付系统、资源分配、奖励制度等。好的的流程和制度设计可以提升协作效率。
    共同价值观: 指企业的终极目标,其支持着企业文化及商业行为。它可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
    风格: 也被称之为文化,虽说企业文化是无形的难以探测的,但通过企业领导层的管理风格和行为可以探查和了解到。
    员工: 包括了员工的主动性、个人能力和思维方式,及员工的个人成长能力等等。为完成战略目标企业是否配备了符合战略目标需要的员工队伍。
    技能: 包括企业的整体技能及个体的技能,它决定了企业的竞争竞争力,包括,企业的知识产权、技术研发能力、项目组织能力等等。为获得持续的竞争力,企业需要不断地获取专业领域的技能。
    其实这些要素相互叠加都能产生新的火花,比如“战略+员工+技能”意味着,你可以产生这些思考:我们员工是否有足够的能力实现我们的战略目标?未达成目标我们需要吸引和培养怎么样的人才?等等。在这里就不一一列举。我整理一些问题,来帮助我们的进行内部环境的分析。
    战略
    产品决策必须符合企业整体战略
    我们的企业的战略是否清晰?
    企业战略是否得到了各部门的认同?
    我们计划如何一步步达到我们战略目标?
    我们的竞争力是什么?如何打败我们的竞争对手?
    外部环境变化是怎么样影响着我们商业?我们该如何跟上这些变化?
    结构
    是否有良好组织结构作为产品的支撑
    公司组织结构是如何划分的?
    管理层级是怎么样的?
    决策权和控制权是集中式还是分散式的?
    公司的等级制度是如何影响产品的迭代和执行的?
    各部门的定位是什么?
    部门之间是怎么样沟通的?含蓄的还是直接的?
    系统
    日常活动和制度能够让产品维持良好的运转
    跨职能团队的协作方式和流程是否高效?是否有需要优化的地方?
    维持着产品需求流转的主要系统和流程是什么?
    组织的运作是如何管理的?状态反馈机制是怎么样的?
    组织系统运转是否比其他企业更加高效?
    共同价值
    产品价值与企业共同价值匹配程度越高获得支持就越多
    企业的核心价值观是什么?
    是否有足够强烈,足够有的竞争力?
    团队的认同是建立哪些基础价值之上的?
    企业内的利益相者的是否能够给产品充分地支持?
    为实现共同价值,团队是否充满着斗志?
    团队是否有良好的激励?
    风格
    领导和团队的风格潜移默化地影响着产品发展
    领导层的风格是怎么样的?如,独裁、开明、好高骛远
    员工的做事的风格是怎么样的?效率高、马虎了事、碌碌无为
    不同的团队之间是否是具有相互竞争又有合作?
    公司是否鼓励员工积极冒险和挑战平凡?
    整个团队是凝聚力高还是一盘散沙?
    员工
    产品是团队中每一个人努力的结晶
    员工专业化程度怎么样?是否能够胜任?可以从经验、思想、态度、能力
    团队的人员配置是否合理?例如,良好梯队建设,有引领方向的大牛
    员工可塑性和成长性是怎样的?
    员工是否认同共同的价值?
    技能
    良好的技能是产品价值实现的首要前提
    企业最强的技术是什么?
    企业及团队的核心竞争力是什么?是否能构成竞争壁垒?如:财务、开发、渠道、运营等。
    企业是否有不断的技术积累?
    企业需要填补哪些能力缺口?
    从团队操作层面还有那些能力的欠缺?
    我们是如何培养及评价团队和员工的能力?
    针对于产品的内部环境分析
    因此,当我在分析具体产品问题的时候,精益画布是一个不错的帮手。其脱胎于商业模式画布,但是精益画布比商业模式画布更偏重于产品和执行。具体的可以参考这篇文章:新技能get√:如何用五分钟讲清楚你的创业项目如果有兴趣研究的话可以阅读这本书:精益创业实战
    在这里我们将精益画布和7-S模型相互结合,用于分析企业内部环境对产品影响。通过回答下面这些问题,您可以更好的了解到您负责的产品与企业内部环境之间的关系。这也便于您对您的产品方案作出合理的调整和筛选。
    独特的卖点(产品价值定位)
    产品定位是否与企业在战略和共同价值相符合?
    为实现战略目标企业还缺什么产品或功能?
    该产品定位是否能得到高层和各部门的支持?
    产品价值实现是否能够提升或体现企业的共同价值?
    我们是否有足够的能力让这个卖点变得更加独一无二?
    产品价值的实现是否有助于员工价值的实现?
    门槛优势
    企业及团队能力或技术水平能否构成强有力的竞争力?
    团队是否有不断学习和成长的能力?
    围绕产品所组成的团队是否比其他企业更加高效?
    企业是否有能力培养或招募到产品所需要的独特人才?
    渠道
    渠道把控能力是否大大强于竞争对手?
    企业是否有足够能力为该产品构建更多更好的渠道?
    渠道的方向是否符合企业战略目标?
    产品的价值是否能够通过渠道顺畅地抵达到客户手中?为什么?
    客户/用户
    产品要服务的人群是否与企业战略是否匹配?
    团队是否有能力获取到并维护好目标客户和用户?
    客户/用户和整个团队是否有良好的互通渠道和机制?
    目标客户和用户是否认同我们的共同价值观?
    解决方案
    团队是否有能力提出和做出足够好的解决方案?
    高层对产品解决方案的决策与执行层是否存在分歧?
    该解决方案会涉及到哪些部门?可能会有什么问题?
    团队的人员配置和协作方式是否足够支持该解决方案?是否能同心合力?
    团队是否有能力保证解决方案的运转持续且稳定?
    问题
    我们是否拥有良好的发现客户问题的能力?
    我们是否能够持续且迅速的为客户解决问题?
    整个公司对该问题的关心程度有多大?
    是否有良好的需求和问题管理的机制和系统?
    实现产品价值的重要基础是什么?是否符合共同的价值观?
    关键指标
    产品指标达成能否对员工具有很强的激励作用?
    团队是否有能力完成更具有竞争力的指标?
    各个部门是否愿意协助产品的指标的达成?
    目前的团队协作方式是否影响着关键指标的实现?
    成本
    我们是否有足够的人力物力去实现我们的产品目标?
    企业是否有降低成本的能力?例如,规模化、供应商议价能力;
    企业文化是侧重创造价值还是节省成本?
    收入
    公司高层对产品盈利的关心程度怎么样?
    企业是否有持续的收入来支持新产品的开发及运营?
    企业目前的盈利方式是否有损共同价值和企业战略?
    差不多了,这些问题问一遍,是不是对有些解释不通的问题也有了答案。
    在我接触的一些想做互联网+的传统企业,所遇到问题与老板的管理风格和企业文化就息息相关。我接触过的一些老板中,很多老板都有这样认知:1.产品开发是一次性的,完全没有必要养自己的开发团队;2.希望外包团队干得多快好,还不能多花钱,因为,每一笔钱花的都是自己的; 3.如果发现产品不赚钱,那就赶紧脱手或许还能捞一笔;4.把钱砸在促销和推广上见效快;5.能给钱的客户最重要……并不是说他们这种思路就不好。这种思路放在传统行业并没有什么问题:具备发现产品的眼光,能够打通销售渠道,这是屡试不爽的真理。但这种十几年来的真理,让老板有了充分的自信,因此管理风格往往较为独断。而互联网文化是开放和分享的文化,企业需要是敏捷和精益的文化。除此之外企业内部原有的组织结构也对产品造成了阻碍。我就不一一说明了。

本文来自于艾威培训

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